UNESR MODELOS ADMINISTRATIVOS
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NUCLEO PALO VERDE
CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS
SECCION:
CALIDAD TOTAL, NORMAS ISO, MEJORA CONTINUA. KAIZEN, JUSTO A TIEMPO Y SEIS SIGMA
INTEGRANTES:
LILIANA RUDAS C.I 11.569.028
YUZ ORIGUEN C.I. 17.080.430
ANAHIS ARRESIALT C.I. 15.871.073
MARY OLIVEROS C.I. 14.387.484
JOSE ANGEL C.I. 15.844.513
Caracas, Enero de 2010
INTRODUCCION
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La población ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razón de ser más que por la falta de ética de los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.
NORMAS ISO
Qué es una norma?
Las normas son un modelo, un patrón, ejemplo o criterio a seguir. Una norma es una fórmula que tiene valor de regla y tiene por finalidad definir las características que debe poseer un objeto y los productos que han de tener una compatibilidad para ser usados a nivel internacional. Pongamos, por ejemplo, el problema que ocasiona a muchos usuarios los distintos modelos de enchufes que existen a escala internacional para poder acoplar pequeñas máquinas de uso personal: secadores de cabello, máquinas de afeitar, etc. cuando se viaja. La incompatibilidad repercute en muchos campos. La normalización de los productos es, pues, importante.
La Organización Internacional para la Estandarización, mejor conocida como ISO, es la agencia especializada en estandarización, conformada por representantes de los cuerpos normalizadores, fue establecida oficialmente el 23 de febrero de 1947 con el objeto de promover la estandarización internacional, de tal manera que se facilitara el intercambio internacional de bienes y servicios casi como el desarrollo científico y tecnológico.. Actualmente abarca los estándares nacionales de 91 países. En los Estados Unidos, la representación se llama The American National Standards Institute (ANSI).
ISO comprende alrededor de 180 Comités técnicos. Cada uno es responsable de una o más áreas de especialización, abarcan desde las abreviaturas de los sistemas de medición hasta la especificación de protocolos de transferencia, pasando por especificación de tornillos, lentes, contenedores marítimos, medios magnéticos, hojas de papel, cables, elementos estructurales, pruebas de seguridad, simbología, medio ambiente, etc.
El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC176) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administración de la calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
El Subcomité 1 fue establecido para determinar terminología común. Este desarrollo la ISO 8402: Vocabulario de la Calidad, el cual fue publicado en 1986. El Subcomité 2 fue establecido para desarrollar estándares de sistemas de calidad - resultando las series ISO 9000, publicadas en 1987 (revisadas en 1994).
¿Qué son la serie de estándares ISO 9000?
Las series de ISO 9000 son un grupo de 5 individuales, pero relacionadas, estándares internacionales de administración de la calidad y aseguramiento de calidad.
Ellas son genéricas, no específicas para cualquier producto. Pueden usarse igualmente para manufactura y servicios industriales. Estos estándares fueron desarrollados para documentar efectivamente los elementos de sistemas de calidad que son instrumentados para mantener un sistema eficiente de calidad en la empresa. La serie ISO 9000 no especifica la tecnología que debe ser aplicada para la instrumentación de los elementos del sistema de calidad.
Algunos beneficios que se alcanzan al instrumentar estas series en la empresa, son:
La posibilidad de darle calidad al producto o servicio
ü Evitar costos de inspecciones finales, costos de garantías y reproceso
ü Puede reducirse el número de auditorías de los clientes a los procesos de operación
ü Mayor aceptación por parte de los clientes y acogida en los mercados tanto nacionales como internacionales
La certificación de ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a mercados internacionales, pero puede ser beneficioso. En la Unión Europea para muchos productos regulados, el certificado de ISO 9000 es una alternativa para productos certificados, no un absoluto requerimiento. De hecho, como cliente en la mayoría de la legislación estadounidense, el certificado de sistemas de calidad no es una mandato - hay otros caminos para la certificación de productos- no es este el único procedimiento.
Fuera de las regulaciones de estas áreas de productos, la importancia del certificado de ISO 9000 como una herramienta de competencia de mercado, varia de sector a sector, compañías europeas pueden pedir a los proveedores la aprobación de exámenes de sus sistemas de calidad en sus lugares de origen como una condición de compra. Esto podría especificarse en cualquier contrato de negocios.
La certificación ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciación "clase" de proveedores, particularmente en áreas de alta tecnología, donde la alta seguridad de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores están compitiendo por el mismo contrato, el que tenga un certificado de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores.
ISO 9000 proporciona al usuario una guía para la selección y uso de la ISO 9001, 9002, 9003 y 9004. ISO 9001, 9002 y 9003 son modelos de sistemas de calidad para el aseguramiento de calidad externa.
Estos tres modelos son actualmente subgrupos exitosos de otros. ISO 9001 es el más comprensible, abarca diseño, manufactura, instalación y sistemas de servicio. ISO 9002 cubre producción e instalación, e ISO 9003 cubre inspección y examen de productos finales.
Los tres modelos fueron desarrollados para ser utilizados en situaciones contractuales tales como aquellas entre un cliente y un proveedor. ISO 9004 proporciona una guía para uso interno para desarrollar sistemas propios de calidad de los negocios que se buscan y para aprovechar oportunidades.
La decisión de qué modelo instrumentar, depende del enfoque de la operación. Por ejemplo, si la empresa diseña su propio producto o servicio, debe considerar el uso de la ISO 9001. Si solo manufactura (trabajando algo también de diseño) deben tomar en cuenta la ISO 9002. Finalmente, si no diseña o manufactura, debe analizar la posibilidad de utilizar la ISO 9003.
Corporaciones alrededor del mundo han establecido y continúan estableciendo sus sistemas de calidad en función de estos estándares. Tanto grandes como pequeñas empresas con negocios internacionales consideran a las series ISO 9000 como una ruta para abrir mercados y mejorar su competitividad. No se necesita ser una corporación multinacional o tener negocios en ultramar para beneficiarse de la instrumentación de estos estándares.
El acreditamiento certificado por una tercera persona será periódicamente supervisado, para asegurar que el sistema de calidad está siendo mantenido. Muchas certificaciones requieren de auditorías totales después de un tiempo específico (generalmente tres o cuatro años). Si hay falta de mantenimiento del sistema de calidad, la certificación será suspendida o cancelada.
NORMA ISO 9000-3
En estos días "calidad" es la palabra de más relevancia, los consumidores esperan productos de calidad para satisfacer sus necesidades, solucionar sus problemas y obtener beneficios. Sin embargo dentro de la industria del software, "calidad" no ha sido el fuerte de la rama.
Las tres fallas dominantes que existen dentro de la industria del software son los altos costos en cuanto a depuración de un sistema, tiempo perdido en la corrección del sistema (estamos de acuerdo en que no existirían estas deficiencias si se hubiera realizado un análisis a conciencia del sistema), y la falla de conocer todas las necesidades del usuario.
Hoy en día la industria del software está implementando modelos para mejorar sus operaciones y corregir sus fallas. La expectativa es colocar el desarrollo de software bajo un control estadístico para verificar cuáles son las actividades repetitivas que continuamente se tienen que programar, y que producen exactamente el mismo resultado. Así, los procesos exitosos utilizados anteriormente pueden ser modelos base para la planeación de proyectos futuros, optimizando costos, incrementando la eficiencia y la productividad, desarrollando mejores productos de calidad y por consecuencia, generando más beneficios para la empresa.
Uno de estos modelos base son las normas estándares de calidad ISO 9000 que en especial han creado un interés masivo para la industria de software a causa de su aceptación a nivel internacional de muchas componías importantes.
CAMPO DE APLICACIÓN Y ALCANCE
Esta parte de la ISO 9000 contiene orientaciones que facilitan la aplicación de la Norma ISO 9001 a las organizaciones dedicadas al desarrollo, suministro y mantenimiento del software.
Se pretende con ella dar orientaciones en relación con situaciones en las que un contrato entre dos partes exija la demostración de la capacidad de determinado proveedor para desarrollar, suministrar y mantener productos de software.
Tales orientaciones describen las clases de control y los métodos sugeridos para la producción del software, que satisfagan los requisitos establecidos. Esto será posible principalmente a través de la prevención de "no-conforme" a lo largo de todas las fases del proceso, desde el desarrollo hasta el mantenimiento.
El objetivo de la ISO 9001 es construir un sistema de calidad el cual contenga la estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implementar una dirección de calidad. Mientras que el de la ISO 9000-3 es proveer las especificaciones de cómo aplicar la ISO 9001 al desarrollo del software, implementación y mantenimiento. Se incluyen algunos temas que no se encuentran en las normas ISO 9000 genéricas, tales como Administración de la Configuración o Planeación de Proyectos. Sería poco probable lograr resultados de calidad en un proyecto de desarrollo software de tamaño mediano, sin haber tomado las provisiones necesarias para el control de configuración. Esto implica que para ciertos productos o servicios, la especificación de requerimientos contenida en las normas genéricas ISO 9000 no es suficiente para asegurar la calidad, y esto justifica la necesidad de otras normas o guías más específicas.
KAIZEN
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización.
Cuando surge el Kaizen
Surge en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Objetivo Fundamental del Kaizen
Es involucrar a toda la plantilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, lideres y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que los mantenga en capacidad de competir.
Mejoras de Proceso del Kaizen
Existen dos tipos de mejoras de procesos: Las incrementales (Kaizen) y las Cuanticas (Kaikuka).
ü Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala. Por ejemplo, la instalación de una nueva línea de producción con capacidad mayor a la actual. Por la masa de recursos, estas decisiones solo pueden ser tomadas por la alta dirección.
ü Las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.
Kaizen en Acción
Es hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales.
1. Control de calidad total / Gerencia de calidad total.
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños.
Particularidades de Kaizen
El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas técnicas y metodologías que permitan el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de la eliminación de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efector de generar cada día un mayor valor agregado para los usuarios y consumidores.
Así dentro de este sistema de mejora continua llamado Kaizen forman parte diversas técnicas, muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones accidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro de un sistema armónico y totalizador.
Entre los seis principales sistemas que conforman el Kaizen tenemos:
1. El sistema Just in time (JIT)
2. El sistema de Gestión de Calidad Total (TQM)
3. El sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad)
5. Los Sistemas de Sugerencias
6. El Despliegue de Políticas.
El Kaizen y su meta estratégica
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el optimo en materia de calidad, costo y entrega (QCD, Quality, Cost, Delivery).
Calidad no solo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de producción o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
La Esencia del Kaizen
La esencia de las practicas administrativa mas “exclusivamente japonesas” ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, circulo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra KAIZEN.
Kaizen es una forma de ver la vida de una manera positiva, es una Filosofía, es ver los errores como extraordinarias oportunidades de mejoras, es ver cada defecto como un tesoro.
El Mejoramiento Continúo
A continuación se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo para algunos autores:
ü Para James Harrington mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
ü Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
ü Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
ü L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización de lo que se entrega a los clientes.
Importancia del Mejoramiento Continuo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.- JUSTO A TIEMPO
El método de producción justo a tiempo es un inventario estrategia para mejorar el rendimiento de la inversión de una empresa mediante la reducción de inventario en proceso y sus costes de ejecución asociados. Con el fin de lograr el proceso JIT debe tener señales de lo que está sucediendo en otros lugares dentro del proceso. Esto significa que el proceso es a menudo impulsado por una serie de señales. Kanban suelen ser "las entradas", pero pueden ser simples señales visuales, tales como la presencia o ausencia de una parte en una estantería. Cuando se aplica correctamente, JIT puede llevar a mejoras espectaculares en la organización de la producción del retorno de la inversión, la calidad y eficiencia.
Algunos de los primeros resultados en Toyota fueron horribles, pero en contraste con la que una enorme cantidad de dinero en efectivo apareció, aparentemente de la nada, como en el proceso de inventario fue construido y vendido. Esto, por sí mismo genera un gran entusiasmo en la alta dirección.
Otro efecto sorprendente fue que el tiempo de respuesta de la fábrica se redujo a un día. Esta mejora de la satisfacción del cliente mediante el suministro de vehículos por lo general en un día o dos de la capacidad mínima económica envío demora.
Además, muchos vehículos comenzó a ser construido a fin, la eliminación total del riesgo que no se vendería. Esto ha mejorado enormemente el rendimiento de la empresa de capital mediante la eliminación de una de las principales fuentes de riesgo.
Just-in-Time es una extensión del concepto original de la administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. El Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
LA FILOSOFÍA JUST-IN-TIME (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés).
El método JIT no es simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. Así, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT señalará y dará prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el método JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que en las áreas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
ü Atacar los problemas fundamentales.
ü Eliminar despilfarros.
ü Buscar la simplicidad.
ü Diseñar sistemas para identificar problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de problemas sería el de una planta que tuviera una máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener un stock de seguridad grande entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste fallara, comprando una máquina más fiable.
PROBLEMAS (ROCAS)
SOLUCION JIT
Máquina poco fiable
Mejorar la fiabilidad
Zonas con cuellos de botella
Aumentar la capacidad
Tamaños de lote grandes
Reducir el tiempo de preparación
Plazos de fabricación largos
Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre
Calidad deficiente
Mejorar los procesos y/o proveedores
En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y las respectivas soluciones Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programación más compleja logrará resolver el problema fundamental; lo único que hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, ¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparición de defectos.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe intentar alcanzar.
Coste / beneficio de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de capital, la mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Estrategia
El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato
Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto, independientemente del volumen de producción del mismo. Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de operación del JIT. Una violación de cualquiera de ellos ocasionaría serios problemas en la implantación del sistema.
Análisis Completo de los Costes Improductivos
Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los costes improductivos, deberemos tener en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
Observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemos a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad. De tal forma, si una línea de producción que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día, ello significa que el rendimiento por persona es de 10 piezas al día. Pero si procedemos a analizar sistemáticamente las actividades y procesos, logra percibirse que se genera un exceso de producción, acompañado de trabajadores parados y que se realizan actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada. Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8 trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad esa capacidad de producir 125 piezas al día ya existía anteriormente, pero se perdía debido al trabajo innecesario y al exceso de producción.
Esto significa que si consideramos sólo el trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como “pérdida”, la siguiente ecuación será cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente como a la línea en su totalidad:
Capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de producción just in time, debemos fabricar sólo la cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la cantidad requerida
El paso preliminar para la aplicación del sistema de producción just-in-time es el de identificar completamente los costes improductivos tales como:
ü Costes improductivos por exceso de producción.
ü Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
ü Costes improductivos por el transporte.
ü Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
ü Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).
ü Costes improductivos por otras actividades.
ü Costes improductivos en la fabricación de productos defectuosos.
Incremento de Agilidad, y Mejor Seguimiento del Mercado
ü Capacidad para atender pedidos urgentes.
ü Rapidez de reacción gracias a la reducción de plazos.
ü Mejor respuesta a las expectativas del mercado.
ü Posibilidad de planificar la producción a corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en firme (en lugar de planificar sobre la base de previsiones).
Mejora de la Productividad y Reducción de los Costes de Producción
ü Reducción de los almacenes de productos terminados, costosos y rígidos.
ü Suspensión de las tareas relativas a la gestión, manipulación, transporte, vigilancia y protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo, corrosión, etc.).
Ganancia de Espacio.
ü Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para otras actividades la superficie ganada.
ü Posibilidad de optimizar la implantación de las actividades.
ü Supresión de la necesidad de ocupar más adelante otros edificios por extensión de la actividad.
Mejora de la eficacia.
ü Mayor visibilidad.
ü Disminución del número de informaciones a tener en cuenta.
ü Mejor circulación de la información.
ü Reducción del número de piezas que faltan.
ü Reducción de los despilfarros.
Disminución de las Necesidades de Inversión y de Cargas de Mantenimiento Relativas:
ü A la extensión de los locales.
ü A los equipos de manipulación de almacenes: carretillas elevadoras, contenedores, paletas, grúas-puente, entre otros.
ü A los equipos de almacenajes (tradicionales o automáticos).
ü Al sistema informático de gestión de almacenes.
Metodología Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora continua para la eliminación de los defectos con la finalidad de lograr una reducción significativa en los tiempos de ciclo y en los costos de producción y prestación del servicio, así como una mejora de la calidad hasta lograr procesos, productos y servicios casi perfectos.
Six Sigma es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Este aumento en el desempeño y la disminución de la variación de los procesos conducen a la reducción de defectos y a la mejora de los beneficios, de la moral del empleado y de la calidad del producto. Es una medición de la calidad y un programa de mejoramiento que fue iniciado por Mikel Harry y Motorola. Se centra en el control de un proceso para llevarlo desde su línea de partida hasta el punto Six Sigma (desviaciones del estándar) es decir, a un nivel de 3.4 defectos por millón de productos producidos. Incluye la identificación de los factores que son críticos para la calidad según lo determinado por el cliente. Reduce la variación del proceso y aumenta las capacidades de mejoramiento, de estabilidad y de diseño de sistemas para apoyar la meta del six sigma.
Convencionalmente, Seis Sigma significa lograr procesos que generen un resultado 99.9997% libre de errores.
Esta metodología está basada en un exacto entendimiento de las necesidades de los clientes, el enfoque disciplinado en los hechos, el uso de los datos generados por los procesos y el análisis estadístico, así como en una continua y cuidadosa atención por parte de la alta dirección para administrar, mejorar y rediseñar los procesos de la organización.
Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual.
Las organizaciones que deseen desempeñarse mejor con Six Sigma, el cual se considera tanto una filosofía de administración como una estrategia de negocios. Deben enfrentar algunos desafíos básicos y finalmente deben hacer los mismos compromisos fundamentales en cuanto al liderazgo, los recursos, los plazos y el cambio cultural.
Liderazgo: Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible.
Recursos: La implementación de Six Sigma requiere que las organizaciones inviertan en una extensa capacitación y en ocasiones, en nueva tecnología u otros recursos, pero el retorno de esas inversiones tiene el potencial de transformar una empresa en un negocio mucho más eficiente y rentable.
Plazos: Normalmente, una organización tarda entre 6 y 12 meses en comenzar a recibir las ganancias que brinda el proceso Six Sigma, de modo que la mayoría de las empresas operará con pérdidas durante un período antes de que comiencen a surgir las soluciones y las mejoras. En la práctica, las empresas experimentan Six Sigma no como un solo programa, sino como cientos de miles de pequeños proyectos implementados durante años, cada uno de ellos destinado a lograr mejoras específicas. Como resultado, todos los involucrados deben comprometerse a disminuir continuamente los defectos a nivel de toda la organización.
Cambio cultural: Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamental en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios.
El modelo Six Sigma es un acercamiento altamente disciplinado que puede ayudar a las compañías a centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos. Se basa en el trabajo estadístico de José Juran, nacido en Rumanía, pionero en los E.E.U.U. de la gerencia de calidad. La palabra “sigma” es un signo griego usado como un término estadístico que indica, hasta qué punto las medidas de un proceso en particular, se desvían de la perfección (desviación de estándares). Mientras más alto sea el número sigma, usted estará más cerca a la perfección. Un sigma 1 no es muy bueno; sigma 6 se define como 3.4 defectos por millón. La idea central detrás Six Sigma es que si usted puede medir cuántos “le deserta” tenga en un proceso, usted puede calcular sistemáticamente hacia fuera cómo usted puede eliminarlos. Así usted puede casi venir “poner a cero defectos”.
El origen japonés del Six Sigma se puede observar por el sistema de “cinturones” que utiliza. Si usted es nuevo en el Six Sigma estará en un entrenamiento básico, por tanto, usted consigue un cinturón verde. Cualquier persona que tiene la responsabilidad de conducir un equipo Six Sigma usa un cinturón negro. Finalmente hay un grupo especial de élite llamado Maestros de cinturón negro que supervisan a los cinturones negros
CINCO PASOS HACIA EL SIX SIGMA. PROCESO
Típicamente, Six Sigma es un proceso que tiene las cinco etapas siguientes:
1. Definición. El primer paso en un proyecto Six Sigma es clarificar el problema y definir su alcance de una manera tal que se puedan alcanzar las metas cuantificables dentro de algunos pocos meses. Entonces se convoca un equipo para examinar el proceso detalladamente, para sugerir mejorías, y para poner esas recomendaciones en ejecución. En el mundo de la fabricación, los encargados de proyecto y sus patrocinadores típicamente comienzan definiendo qué es un defecto y después establecen un sistema de objetivos diseñados para reducir la ocurrencia de tales defectos.
2. Medición. En el segundo paso de un proyecto Six Sigma, el equipo recopila datos y los prepara para un análisis de alto nivel.
3. Análisis. Una vez que se ha mapeado y documentado un proceso, y se ha verificado la calidad de los datos de apoyo, el equipo Six Sigma puede comenzar el análisis. Los miembros del equipo comienzan identificando las maneras en las cuales la gente falla en actuar como se es requerido, o identificando los motivos por los cuales la gente no puede asegurar el control eficaz de cada etapa.
4. Mejoramiento. Recomienda, decide y pone en ejecución las mejorías.
5. Control. En la etapa final de un proyecto Six Sigma, el equipo crea controles. Éstos permitirán a la compañía sostener y ampliar las mejoras.
CONCLUSION
Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicación de una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizen han permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas por los consumidores, sino además a muchas más compañías proveedoras de insumos y máquinas industriales, estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férrea disciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación capacitación, la mejora continua en los procesos y la administración participativa constituye ejes primordiales.
A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos.
BIBLIOGRAFIAS
Gestión por Procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco Esic 1996
Gestión de la calidad total- Paul James- Prentice Hall 1997
Gerencia Moderna- Robert Saller editorial macchi 1994.
Julio César Alcubilla- Soluciones y Tecnología.net Investigación en Microsoft
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