• Administración por Objetivos

República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Núcleo Palo verde
Modelos Administrativos








MODELOS ADMINISTRATIVOS







Facilitador: Participantes.
Yelitze Quintero
Kely Pulido CI: 17757007
Albert Vallenilla CI: 77777777
Charly Hernandez CI: 1111111
Zomira Jiménez CI: 11111111





Caracas Dic de 2009





Índice
Introducción:………………………………………………………………. 1
Desarrollo…………………………………………………………………
· Administración por Objetivos
· Administración del Tiempo
· Trabajo en Equipo
· Control de Gestión
· Balance Score Card
· Benchmarking
·
Conclusión…………………………………………………………………… 22
Bibliografías…………………………………………………………………. 23
















INTRODUCCION

La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por una gran preocupación de los administradores por el control en las empresas. Muchos han sido los criterios de los teóricos de la administración sobre lo que esta es, su objetivo y sus funciones, pero ninguna de las teorías ha pasado por alto la importancia del control empresarial, aunque los diferentes conceptos que de él han desarrollado han estado muy vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus administradores en el momento en que han desarrollado sus teorías.
Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa, siendo así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que “el control de gestión tradicional detuvo su desarrollo en 1925, momento en el cual todos los procedimientos contables, aún en uso ya existían: presupuestos, costos estándar, el modelo Du Pont, ect.”
Es a partir de la necesidad de tener un método que nos permita traducir nuestras estrategias en objetivos relacionados, los cuales pueden ser medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

En tal sentido el Balance Score card, también llamado Cuadro de Mando Integral, ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno de los más importantes modelos administrativos de planificación y gestión de los últimos años. Es pocas palabras podríamos decir que el BSC nos proporciona una fotografía que nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestras estrategias a medio y largo plazo, claro está para enfocar esa fotografía debemos y es necesario previamente concretar nuestra visión y misión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas





















QUE ES TRABAJO EN EQUIPO

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:
"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.
"Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:
· Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.
· Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
· Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
· Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
· Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
· Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
· Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
· Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
· Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS:
· Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
· Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
· Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
· Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
· La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
· El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
· Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
· Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS:
· PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
· ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
· DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.
· CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.
· OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
· INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.
· COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
· CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
· COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.
· COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de software, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.
· COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.
· CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.
· OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
· VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
§ EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.
· CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
· En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

¿POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundirá al equipo.
Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS

· HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intensión de comprender lo que nos comunican.
· HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
· HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con un: "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el término de una conversación.
· HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.
· HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
· HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación abierta y directa con el resto.
· HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR
EN EQUIPO Y EN GRUPO

En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se enunció que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una disco, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a un objetivo global.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:
· LIDER: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato, lo que significa que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el más gracioso, el más inteligente, el más extrovertido o por otros motivo que lo distinguen del resto.
· CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difícil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida.
· INTROVERTIDO: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades para relacionarse con los demás y rara vez señala sus sentimientos.
· SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan.
· EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atención de los demás. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones.
· NEGATIVO: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto.
· EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace también con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
·
PROCESO DEL GRUPO

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:
· CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o más personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu nombre? ¿A qué te dedicas? ¿Dónde vives? etc.
· INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo más probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas. A raíz de esto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán reuniéndose para trabajos futuros.
· PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso contrario, dejará de existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO
EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administración como es la División del Trabajo, que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores, esto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa además en realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que exigir a los trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más poli funcionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus países de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnología como es la computación, específicamente, Internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por más de una persona.
ESQUEMA N°7
Chile ----------------------------- Estados Unidos
El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas.
ESQUEMA N°8
En el resto de esta monografía, hemos destacado la importancia de las comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, también hemos hecho mención de algunas herramientas al momento de hacer partícipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, más bien denominadas técnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones.
TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en nuestros días.
· MAPAS MENTALES: Para su elaboración se toma una hoja y el tema central es trascrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raíz de lo puesto en el centro de la página. Luego, se crean más dibujos o palabras sobre líneas abiertas, sin pensar, en forma rápida.
· ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer respuestas que den solución.
· RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema determinado, se señalen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a ésta, características propias del asunto principal.
· SCAMPER: Asemejándose a otras técnicas, consiste en requerir un listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.
· LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeración con los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas de cómo llevarlo a cabo.
· ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con formas de solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos métodos de gestión administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar métodos quizás deportivos.
· BIONICA: Esta técnica busca solucionar problemas con la intervención de especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y tecnológicas.
· SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que posee ciertas fases:
· Formulación del problema central
· Recolección de datos para su solución
· Reformulación del problema
· Generación de ideas
· Selección de ideas
· Planificación para su ejecución
· LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de sombrero:
· Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.
· Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
· Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
· Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
· Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
· Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.
·
IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy común de escuchar entre quienes se relacionan a diario con más personas, sin buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.
Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, Internet hace que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su destino y así, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
· Irritabilidad
· Depresión
· Aburrimiento
· Fatiga
· Nerviosismo
· Ansiedad
· Alta sensibilidad
· Soledad
· Baja autoestima
· Falta de memoria
· Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influye de manera negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al hecho de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad.
Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a trabajar con más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
· Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
· Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de aniversarios u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al trabajador más destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones interpersonales.
· Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especialización y vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algún tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son más flexibles que otros, pero la labor de la capacitación es aquí donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los últimos años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo cada vez más competitivo.
Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:


FABRICA DE VIDRIOS

PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como: sílice, álcalis y cal.
PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camión tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o petróleo.
PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando ante todo el aire de combustión que igual se calienta en unos recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores.
PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfríe para pasar al recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200°C.
PASO 5: Se le da forma al vidrio.
Este mismo procedimiento, lo puede realizar con métodos más artesanales un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producción sea a gran escala, como lo exige la economía de mercado globalizada, pensaremos en aumentar después nuestro rubro, fabricando quizás un refresco embotellado en vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con botella de boca ancha. Para todo esto es lógico que se necesitará por consiguiente, trabajar con más personas como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo común.
Finalmente, no debemos olvidar que: "La unión hace la fuerza."
ESQUEMA N°9



TRABAJO EN EQUIPO


"En la vida en grupo, el individuo es como una cuerda
De una guitarra: sola produce una nota musical y
Juntos producimos una melodía".

Es muy frecuente oír hablar del individualismo como una forma de comportamiento en la cultura moderna, sin embargo, el individualismo es una ilusión. Todos estamos interconectados.
Somos seres sociables. Intercambiamos energía, ternura, alegría, gratitud, impaciencia, rabia, insatisfacción, angustia, reflexión, en una palabra: vida. Todo eso somos y más; somos seres complejos, seres parecidos y a la vez tan distintos y sobre ello se fundamenta el trabajo y la productividad.
La vida en grupo es inevitable, constantemente formamos equipos, ya sea para la diversión, estudios, trabajo, etc. Entonces, es vital mantenerse juntos y desarrollar el sentido de "nosotros" y considerar nuestra capacidad de "cooperación" y "adaptación".

ASPECTOS QUE FACILITAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
q Un Objetivo común
q Interrelación
q Comunicación
q Liderazgo compartido
q Cohesión
q Solidaridad
q Identificación
q Lealtad
q Responsabilidades Compartidas
q Confianza
q Compromiso Mutuo
q Honestidad
q Respeto entre los Miembros
q Cooperación

q Autoestima
ACTITUDES QUE FAVORECEN EL FUNCIONAMIENTO EN GRUPO

q Pro actividad: Dar, generar respuestas, acciones, crear. No quedarse esperando que los demás actúen.
q Sencillez: Aportar desde lo que somos y sabemos. Lo importante es contribuir, no sobresalir.
q Optimismo: Siempre existe algo bueno que aprender.
q Disposición: ¿Qué hay que hacer?. No perdamos tiempo y esfuerzo. Lo importante es crear soluciones.
q Humor: Una sonrisa y buen ánimo.
q Puntualidad: Aprovechar el tiempo a lo máximo.
q Colaboración: Con la ayuda de todos y todas lo lograremos.
q Comprensión: Tener la disposición para volver a ver y considerar posiciones. Perdonar.
q Confianza: En nuestras capacidades y en las de otras personas.
















El Balance Score card
El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria, para un sistema de gestión y medición estratégica, el cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros. El cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.




El Balance Score card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.
El Cuadro de mando Integral sirve para proporcionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos. Los beneficios de la implementación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos.
1. Relacionar le estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo.
2. Tener una herramienta de Control que permita la Toma de DECISIONES de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con las estrategias.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, formación y crecimiento

IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORECARD

· El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

· Permite guiar tanto el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Alinea iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

· Esta herramienta pretende ser realista y expresar de alguna manera lo que los estados financieros no señalan como valor real; como por ejemplo las capacidades, las habilidades, fidelidad de los clientes, las bases de dato; en fin busca comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados, acreedores y sociedades; la capacidad para crear valor que posee la organización

· Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerencia la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

· La implementación del CMI supone el uso e integración de indicadores de diversas índoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual le permite a la alta gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y la contribución de la gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la consecuencia de sus objetivos organizacionales.


CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD

Las principales Características que diferencia al Cuadro de Mando Integral con respecto a otras herramientas de gestión son:
· Mide los factores o indicadores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Esto permite adelantar tendencias a corto y largo plazo y realizar una política estratégica y proactiva. Los indicadores, son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Son la forma como describimos los resultados y las metas.

· Un rasgo que diferencia al Cuadro de Mando con respecto a otras herramientas contables, es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.

· Otro aspecto que cabe destacar del BSC, es la relación mutua que ha de existir entre él y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

· Un rasgo más del cuadro de mando, es la solución de problemas mediante acciones rápidas, ya que cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativos al CMI, en cierto modo estos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a los resultados que se van a alcanzar.

· Por último el BSC, se caracteriza por reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir; financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya que desde su presentación como útil de gestión el BSC se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.

ELEMENTOS DEL BALANCE SCORECARD

Misión, Visión y Valores: La aplicación del Balance Score card, empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Es importante destacar que el modelo no necesariamente deba comenzar por la definición o revisión de la misión, visión o valores, pues en mucho de los casos, ya están definidos. A partir de la definición de estos elementos se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos o conceptualizados antes en otro formato. Lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo esta será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario el primer paso consistirá en la definición de dicha estrategia.

Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos: Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balance Score card, ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y a su vez permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estratégica de la empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar dichos objetivos. Los mapas estratégicos ayudan a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que no los presenta agrupados en perspectivas.
Las Perspectivas son un elemento prescindible del BSC, ya que nos muestran lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave, finanzas, clientes, formación y crecimiento y procesos internos, de este modo garantizaremos que nuestro modelo sea equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros claves para conseguir una rentabilidad futura.

· Propuesta de Valor al Cliente: Dado que el BSC ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel, los cuales son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización de otras organizaciones ante los clientes, para ello se han distinguido formas de competir, siguiendo la siguiente clasificación:

· Liderazgo de Producto: el cual se centra en la excelencia de los productos y servicios que ofrece la máxima calidad y funcionalidad.
· Relación con el Cliente: el cual se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
· Excelencia Operativa: el cual consiste en proporcionar productos y servicios a u n precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Indicadores y sus Metas: Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos de la organización y aunque no existen indicadores perfectos, para la medición de algunos objetivos se puede utilizar más de uno.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores

· Indicadores de resultado: Estos indicadores miden la consecución del objetivo estratégico, es decir el efecto que produce la obtención de dichos objetivo.
· Indicadores de causa: Estos indicadores miden el resultado de las acciones que permiten su consecución, es decir son inductores que permiten el logro de los objetivos.
Si tomamos como objetivo estratégico el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, podríamos medirlo a través de indicadores como el número de horas de formación por persona y el índice de satisfacción de los empleados con la formación recibida. En tal sentido el número de horas de formación por empleado es un indicador de causa, ya que mide el esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades, no obstante, pudiera suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por ende es útil trabajar también con otros indicadores.
Por otra parte el índice de satisfacción de los empleados muestra indicadores de resultados, pues exponen el impacto de las acciones realizadas con el aumento de conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades.
Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratégicos e indicadores, resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin y los indicadores son el medio que tenemos para medirlos, por ello en un Balance Score card habrá más indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas estratégicos con objetivos.
Iniciativas Estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
Es importante destacar que en las organizaciones se realizan diversas actividades, pero estarán estas realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia. Para minimizar esta brecha es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos, ya que sí analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos, podremos visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso un BSC propio, hay organizaciones que incluyen las acciones estratégicas como uno de las perspectivas del modelo.

Responsables y Recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable, es decir una persona a cargo que controle su cumplimiento.
Un aspecto clave para una implantación con éxito del Balance Score card es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas, es decir este es el primer paso para el fiel cumplimiento de la estrategia ya predeterminada. Para ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos, como dotar a dichas iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.

Evaluación Subjetiva: Aunque es importante establecer indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, ya que complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.
Los beneficios que proporciona un BSC no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia, el proceso de esos elementos y su posterior evaluación, son también de gran provecho.

Debilidades Del Balance Score Card
· Los resultados que se presentan no son auditados y no definen una metodología para una efectiva revisión por la gerencia.
· No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar, quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.
· No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el carácter de norma.
· Si los directivos de la organización se exceden de optimistas, posiblemente se tiendan a realizar planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción (radicales).
· La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.


Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
· Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
· Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
· Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
· Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright, entre otros.
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

Puesta en práctica del BSC
Seis serán las etapas propuestas:
· Análisis de la situación y obtención de información.
· Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
· Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
· Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
· Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.
· Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y Contenido del BSC

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
· Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
· El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
· Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
· No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.
· La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
· Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
· Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.
· En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
· Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del BSC

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
· Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
· Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
· Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
· Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.
· En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
· Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
· Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
· Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
· Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:
· Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
· Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.
· Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
· El carácter de la información utilizada.
· La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria.
· La solución de problemas mediante acciones rápidas.
· Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

Control de gestión

El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior

El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno
Indicadores de Gestión y Gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:
Planificación Estratégica
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
o ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
o ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
o ¿Quién los llevará a cabo?
o ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación Estratégica
· Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
· Adaptación al medio ambiente
· Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
· Utilización optima de los recursos.
· Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más difíciles, turbulentos y cambiantes.
· Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en el tiempo que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el espacio de tiempo.
· La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la organización.
· Consecución de metas.
· Agregación de valor a la empresa.
· Importancia de la Planificación Estratégica
· Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
· Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:
o Aceleración del cambio tecnológico.
o La creciente complejidad de la actividad gerencial.
o Creciente complejidad del ambiente externo.
o Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Control y Gestión
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.


El Proceso de Control


Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
· Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
· ¿Por qué es Importante del Control?
o Existe el cambio
o El medio ambiente
o Complejidad de la empresa
o Errores (el SCG se anticipa a ellos)
o La delegación de autoridad
o Es oportuno
· ¿Cuánto Control?:
o Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
o Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.





El Benchmarking
El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones ya que consiste en tomar "comparadores" o benchmarking a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: que es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad : Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

















Conclusión

Después de realizar el presente trabajo pudimos concluir que la administración con cada uno de estos conceptos puede ayudar a planificar entender y comunicar la estrategia de la organización y a su vez realizar una gestión mejor con una visión más global y a largo plazo.
En el transcurso de este trabajo hemos expuesto los elementos que deben existir en las empresas para tener un buen modelo de planificación y gestión, también hemos visto las clave para una buena implantación.
Cabe destacar que muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implementarlo. El apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por parte de personas claves, cada uno aportando su punto de vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito.
No olvidemos para finalizar que el BSC, debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la agestión a través de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.






Bibliografía

· AECA.2002 "Indicadores para la gestión empresarial". Principios de Contabilidad de Gestión, documento No.17. Madrid. 2da. Edición.
· Amat Oriol. "Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección" Editorial. Gestión 2000 Barcelona.
· Kaplan R.S y Norton. D.P-1997. "Cuadro de Mando Integral". Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
· Kaplan R.S y Norton D.P-2001- "Como utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar su estrategia". Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
· http://www.monografias.com
· El Balance Score card, ayudando a implantar la estrategia, Profesor Alberto Fernández
· http://www.cuadro de mando.uniser.es

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular de la Educación SuperiorUniversidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”Cátedra: Modelos AdministrativosFacilitador: Yelitze Quintero
Sección: “C”


Participantes:Garcia Irene, C.I. 7.948.480Robledo Daley, C.I. 12.387.320 Caracas, Enero 2010










LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes" La base fundamental de un buen gerente es la eficiencia y la eficacia para lograr las metas de la organización. La capacidad de reducir al mínimo los recursos para alcanzar los objetivos de la organización y determinar los objetivos apropiados.

Ningún grado de eficiencia compensa la falta de eficacia, y no puede alcanzar las metas de la organización, ser gerente también implica ser un buen líder ya que el gerente debe usar el poder para influir en la conducta de sus seguidores sin olvidar que se quiere lograr y hacia donde va.

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

La gerencia por objetivos es el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

CARACTERÍSTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse,
- y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

REINGENIERÍA

“Reingeniería es el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”
“Es un rediseño y un replanteamiento fundamental de los procesos operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramáticas en su desempeño”. Lowenthal (1994)

En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y rediseñar procesos, así como para implementarlos enfocándose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningún valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, así como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, mejorar la motivación y la participación del personal.

La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización; su aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

2. Competencia

Antes era sencilla, la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.

Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN SU DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
La reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
- Sensibilización al cambio
- Planeación estratégica
- Automatización
- Gestión de Calidad Total
- Reestructuración Organizacional
- Mejoramiento Continuo

Para tener éxito en un estudio de reingeniería deben considerarse cuatro aspectos:
- Propósito y razón de ser de la organización
- Cambio en la cultura organizacional
- Creación de nuevos procedimientos, normas y estándares, así como la determinación de objetivos mas retadores y el establecimiento del liderazgo para alcanzarlos
- Definición del tipo de personal que se requiere para el cambio
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Ventajas:- Se optimizan los procesos de la empresa.
- Se eleva la productividad.
- Es ideal para aquellas empresas que necesitan bajar costos para competir con sus similares.
- Se pasa de Departamentos funcionales a equipos de trabajo.
- Se pasa de no tener solo compromiso con los jefes, si no con los clientes
- Se pasa de organizaciones jerárquicas a organizaciones planas.
- Se logra mejoras en: Calidad, Costo, Servicio, Velocidad, Satisfacción del cliente.Desventajas:- Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados.
- Los empleados se sienten amenazados y sobrecargados de trabajo.
- Da lugar a problemas de personal.

ROLES DE LA REINGENIERÍA

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
· Líder.
· Dueño o responsable del proceso.
· Equipo de reingeniería.
· Comité directivo.
· "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA

La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES / OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL DOFA


fortalezas

· ¿Ventajas de la propuesta?
· ¿Capacidades?
· ¿Ventajas competitivas?
· ¿PUV's (propuesta única de vetas)?
· ¿Recursos, activos, gente?
· ¿Experiencia, conocimiento, datos?
· ¿Reservas financieras, retorno probable?
· ¿Marketing – alcance, distribución, awareness?
· ¿Aspectos innovadores?
· ¿Ubicación geográfica?
· ¿Precio, valor, calidad?
· ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?
· ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
· ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?
· ¿Cobertura gerencial, sucesión?
debilidades

· ¿Desventajas de la propuesta?
· ¿Brechas en la capacidad?
· ¿Falta de fuerza competitiva?
· ¿Reputación, presencia y alcance?
· ¿Aspectos Financieros?
· ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
· ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
· ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
· ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
· ¿Efectos sobre las actividades principales, distracción?
· ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
· ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
· ¿Acreditación, etc?
· ¿Procesos y sistemas, etc?
· ¿Cobertura gerencial, sucesión?
oportunidades

· ¿Desarrollos del mercado?
· ¿Vulnerabilidades de los competidores?
· ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?
· ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?
· ¿Influencias globales?
· ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?
· ¿Mercados objetivo nicho?
· ¿Geografía, exportación, importación?
· ¿Nuevas propuestas únicas de venta?
· ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc.?
· ¿Desarrollo de negocios o de productos?
· ¿Información e investigación?
· ¿Sociedades, agencias, distribución?
· ¿Volúmenes, producción, economías?
· ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
amenazas

· ¿Efectos políticos?
· ¿Efectos legislativos?
· ¿Efectos ambientales?
· ¿Desarrollos de TI?
· ¿Intenciones de los competidores?
· ¿Demanda del mercado?
· ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
· ¿Contratos y alianzas vitales?
· ¿Mantener las capacidades internas?
· ¿Obstáculos enfrentados?
· ¿Debilidades no superables?
· ¿Pérdida de personal clave?
· ¿Respaldo financiero sostenible?
· ¿Economía – local o extranjera?
· ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

EL OUTSOURCING

El término outsourcing , también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es mas en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras al acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance global.

Beneficios del Outsourcing

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso:

· Abarata los costos de producción.
· Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
· Reduce el número de tareas rutinarias.
· Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

Desventajas del Outsourcing

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas:

· Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.
· Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
· Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.

¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

o Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
o Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
o Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
o Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
o Disposición de personal altamente capacitado.
o Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

o Outsourcing de los sistemas financieros.
o Outsourcing de los sistemas contables.
o Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
o Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
o Outsourcing de los sistemas administrativos.
o Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

o Outsourcing de la producción.
o Outsourcing del sistema de transporte.
o Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
o Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

o Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
o Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.




1. Revisar la estructura de la empresa.

Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

o Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

· Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.

· Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

· Contar con la tecnología de información adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.

Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:

1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

2. Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

3. Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.

3. Seleccionar al proveedor

Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.

· Analizar la relación costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

§ La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
§ La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
§ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

· Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa.

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

§ No negociar el contrato adecuado.
§ No adecuada selección del contratista.
§ Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
§ Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
§ Inexistente control sobre el personal del contratista.
§ Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
§ Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.












INTRODUCCIÓN



El presente informe, tiene como objetivo, dar una breve explicación acerca de la Gerencia por Objetivo, la cual esta basada en un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es muy necesario que se incluya la "administración", el éxito que puede tener la organización depende, del desempeño gerencial de la organización. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia. Así como la Reingeniería que no es mas que el proceso mediante el cual una empresa rediseña la operación de su negocio para maximizar su competitividad”.

De igual manera se da a conocer mediante un ejemplo, el análisis de la matriz DOFA, lo cual nos muestra la manera de identificar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que una empresa presenta. Concluimos con la conceptualización del OUTSOURCING, importancia, ventajas, y riesgos de esta modalidad.






























CONCLUSIONES

Concluyendo, una empresa puede tomar decisiones que logren mantener resultados favorables de riesgo; es decir, niveles aceptables por parte de los directivos. Así mismo también se pueden combinar estos resultados para lograr altos niveles de rentabilidad de sus recursos.

En consecuencia, las empresas deben tener presente todos los factores involucrados para garantizar la buena gestión, análisis de costos, planificación estratégicamente cada decisión a tomar midiendo los riesgos, ventajas y desventajas, basados en los objetivos de la Gerencia.